Bóng đá Việt Nam và bài toán nội địa hóa: Khi sân cỏ cũng cần một chuỗi cung ứng

Một buổi tối, tôi đọc bản tin về chính sách ưu đãi thuê đất mà một tập đoàn lớn dành cho các doanh nghiệp cơ khí trong nước. Mức ưu đãi được nêu rõ: giảm 50% trong ba năm đầu, rồi 30% trong năm năm tiếp theo. Kèm theo đó là cam kết đặt hàng dựa trên dự báo sản lượng từ 12 đến 24 tháng, cùng hỗ trợ kỹ thuật và chia sẻ chi phí logistics.

Tôi đọc bản tin đó bằng con mắt của một người làm bóng đá. Và tôi ngồi im khá lâu.

Mười bảy năm trước, một quỹ phát triển tài năng bóng đá ra đời với nguồn lực của một tập đoàn lớn. Người ta gọi đó là học viện, nói về tầm nhìn, về một thế hệ cầu thủ đủ sức đứng ngang hàng với châu lục. Một vài cá nhân xuất sắc đã nổi lên. Phần còn lại chìm vào các giải đấu mà không ai đo đếm.

Điều khiến tôi phải ngồi im không phải câu chuyện của một học viện. Mà là cấu trúc đằng sau nó. Bóng đá Việt Nam chưa bao giờ có một nền công nghiệp hỗ trợ.

Bóng đá không bao giờ nói dối, nhưng nó chỉ thì thầm với những ai chịu ngồi im. Và những gì nó thì thầm trong nhiều năm qua, tôi nghe thành một câu hỏi rất cụ thể: nếu một tập đoàn công nghiệp có thể dành ba năm ưu đãi thuê đất để nuôi một nghìn doanh nghiệp cơ khí trong nước, thì tại sao bóng đá Việt Nam lại không thể làm điều tương tự với chính những nhà máy sản xuất cầu thủ của mình?

BỐI CẢNH: MỘT NỀN BÓNG ĐÁ VẬN HÀNH NHƯ XƯỞNG LẮP RÁP

Trong mười bốn năm theo dõi bóng đá Việt Nam, tôi học được một điều khá khó chịu: chúng ta giỏi mô tả sản phẩm cuối cùng và rất kém mô tả dây chuyền sản xuất ra nó.

Một trận đấu ở V.League 1 được bình luận bằng số bàn thắng, bằng pha bóng hay, bằng phong độ của tiền đạo ngoại. Nhưng ít ai hỏi: cầu thủ nội trong đội hình đó đến từ đâu, được sản xuất ở nhà máy nào, và nhà máy đó có được trả tiền khi linh kiện của mình được dùng?

Cấu trúc của bóng đá Việt Nam hiện nay gần giống một xưởng lắp ráp hơn là một nền công nghiệp. Các câu lạc bộ mua thành phẩm — ngoại binh, cầu thủ nội đã thành danh, những bản hợp đồng mượn ngắn hạn — rồi lắp chúng lại với nhau thành một đội hình đủ sức đá một mùa giải. Các học viện tồn tại song song, như những nhà máy linh kiện hoạt động cầm chừng, không có đầu ra ổn định, không có hợp đồng dài hạn, không có bảng giá minh bạch.

Giữa hai khối đó là một khoảng trống. Khoảng trống đó có tên: thị trường.

Nếu lấy chuỗi cung ứng công nghiệp làm gương soi, ta sẽ thấy bóng đá Việt Nam thiếu đúng ba thứ mà một nền công nghiệp hỗ trợ cần: cơ chế ưu đãi cho người sản xuất, cam kết đầu ra cho người mua, và hạ tầng cho dòng chảy của linh kiện.

Trong ngành cơ khí, cơ chế ưu đãi thuê đất có tác dụng vì nó giải quyết đúng một nỗi sợ: chi phí cố định quá lớn khiến doanh nghiệp nhỏ không dám đầu tư nhà xưởng. Cam kết đặt hàng 12 đến 24 tháng có tác dụng vì nó giải quyết nỗi sợ thứ hai: đầu tư máy móc xong thì không có ai mua. Hỗ trợ kỹ thuật có tác dụng vì nó rút ngắn khoảng cách về tiêu chuẩn giữa nhà máy nhỏ và hãng xe.

Ba nỗi sợ đó tồn tại y hệt trong bóng đá, chỉ khác tên gọi. Câu lạc bộ nhỏ sợ chi phí nuôi học viện. Học viện sợ đào tạo xong thì cầu thủ ra đi miễn phí. Và cầu thủ trẻ sợ không có phút thi đấu nào ở giải chuyên nghiệp.

Cái khác biệt duy nhất là: ngành cơ khí đã có người đứng ra thiết kế cơ chế. Bóng đá Việt Nam thì chưa.

PHẦN LÕI: TỶ LỆ NỘI ĐỊA HÓA CỦA MỘT ĐỘI HÌNH

Trong sản xuất ô tô, người ta đo sức mạnh của một nền công nghiệp bằng tỷ lệ nội địa hóa — bao nhiêu phần trăm linh kiện trong một chiếc xe được sản xuất trong nước. Tỷ lệ này càng cao, giá trị ở lại trong nền kinh tế càng nhiều, và chuỗi cung ứng càng ít bị tổn thương khi bên ngoài biến động.

Bóng đá có một thước đo tương đương, chỉ là chưa ai gọi tên nó. Tôi tạm gọi là tỷ lệ nội địa hóa đội hình: bao nhiêu phần trăm số phút thi đấu của một câu lạc bộ thuộc về những cầu thủ do chính hệ thống bóng đá Việt Nam sản xuất ra, chứ không phải mua về từ nơi khác.

Dựa trên kinh nghiệm theo dõi các trận đấu của tôi ở V.League 1 trong nhiều mùa giải, có một mẫu hình lặp đi lặp lại đáng chú ý. Ở các câu lạc bộ có tham vọng, phần lớn số phút quyết định — những phút cuối trận, những phút cần bàn thắng — thường được giao cho ngoại binh. Ở các câu lạc bộ yếu hơn, cầu thủ trẻ nội được tung vào sân trong hai tình huống: khi đội đã thua đậm và trận đấu không còn gì để mất, hoặc khi đội đang thắng và cần câu giờ.

Cả hai tình huống đều là những tình huống không dạy được gì. Một cầu thủ trẻ học nghề trong thất bại đậm hoặc trong thời gian câu giờ sẽ không bao giờ học được cách ra quyết định khi trận đấu còn cân bằng.

Đó là điểm khác biệt cốt lõi giữa một nhà máy linh kiện thật và một học viện bóng đá thật. Nhà máy cơ khí được đánh giá bằng tỷ lệ linh kiện đạt chuẩn xuất xưởng. Học viện bóng đá phải được đánh giá bằng số phút cầu thủ của mình chơi trong những trận đấu có áp lực thật.

Nếu lấy tiêu chuẩn đó ra soi, nhiều học viện được ca ngợi ở Việt Nam sẽ có kết quả kém hơn nhiều so với hình ảnh của họ. Và ngược lại, một vài lò đào tạo ít tiếng tăm ở các tỉnh lại đang làm đúng việc: sản xuất ra những cầu thủ đủ sức đá chính ở Hạng Nhất ngay từ năm 19 tuổi.

NHÀ MÁY THÌ CÓ, NHƯNG THỊ TRƯỜNG THÌ KHÔNG

Quay lại câu chuyện công nghiệp. Ưu đãi thuê đất một mình không tạo ra nền công nghiệp hỗ trợ. Nó chỉ có tác dụng khi đi kèm một cam kết mua hàng. Doanh nghiệp cơ khí nhỏ có thể vay tiền xây nhà xưởng, nhưng không ai dám vay tiền mua dây chuyền nếu không biết ba năm sau có ai mua sản phẩm của mình hay không.

Trong bóng đá, cam kết mua hàng có tên gọi cụ thể trong luật của FIFA: cơ chế đền bù đào tạo và khoản đóng góp liên đới.

Nguyên tắc rất đơn giản. Khi một cầu thủ ký hợp đồng chuyên nghiệp đầu tiên, hoặc khi anh ta được chuyển nhượng quốc tế, các câu lạc bộ và học viện đã đào tạo anh ta từ năm 12 đến 23 tuổi được quyền nhận một khoản tiền tính theo tỷ lệ phần trăm phí chuyển nhượng, phân bổ theo số năm cầu thủ đó gắn bó với từng nơi.

Đây chính là cơ chế mà ngành công nghiệp hỗ trợ gọi là cam kết đầu ra. Nó biến việc đào tạo trẻ từ một khoản chi phí thành một khoản đầu tư có dòng tiền quay về.

Vấn đề của bóng đá Việt Nam nằm ở chỗ khác: chúng ta có cơ chế trên giấy, nhưng gần như không vận hành nó một cách hệ thống. Dựa trên những gì tôi quan sát được qua các kỳ chuyển nhượng trong nước, số vụ một học viện Việt Nam thực sự nhận được tiền đền bù đào tạo khi cầu thủ của mình ra nước ngoài hoặc chuyển sang câu lạc bộ khác là rất ít, và khi có thì giá trị thường thấp hơn nhiều so với công sức đã bỏ ra.

Có ba lý do cho tình trạng này, và cả ba đều là lý do cấu trúc, không phải lý do đạo đức.

Thứ nhất, hợp đồng đào tạo trẻ ở Việt Nam thường không được soạn đủ chặt để làm cơ sở pháp lý cho khiếu nại. Khi tranh chấp xảy ra, học viện thường ở thế yếu vì thiếu giấy tờ.

Thứ hai, các câu lạc bộ mua cầu thủ có động cơ không nhắc đến cơ chế đền bù, bởi vì im lặng thì rẻ hơn. Trong một thị trường mà quan hệ cá nhân chi phối phần lớn các thương vụ, việc bỏ qua một khoản phí nhỏ trở thành chuyện bình thường.

Thứ ba, và đây là điểm quan trọng nhất, không có cơ quan nào đứng ra làm trung tâm thanh toán. Trong công nghiệp, thanh toán giữa các tầng chuỗi cung ứng được tự động hóa bằng hợp đồng và ngân hàng. Trong bóng đá Việt Nam, nó phụ thuộc vào thiện chí.

Thiện chí không phải là hạ tầng. Và một nền công nghiệp hỗ trợ được xây trên thiện chí thì sẽ sụp khi người có thiện chí rời đi.

TỪ CHUỖI CUNG ỨNG ĐẾN SƠ ĐỒ CHIẾN THUẬT

Đây là phần mà tôi muốn dành nhiều thời gian nhất, bởi vì nó nối trực tiếp câu chuyện công nghiệp với những gì xảy ra trên mặt cỏ.

Một sơ đồ chiến thuật không phải là câu trả lời, nó chỉ là cách đặt câu hỏi về không gian. Và câu hỏi về không gian chỉ trả lời được nếu bạn có đủ người để chạy trong đó.

Pressing tầm cao là ví dụ rõ nhất. Để pressing tầm cao, một đội cần ít nhất ba điều kiện về con người: cầu thủ tuyến đầu đủ nhanh để ép hậu vệ đối phương ra quyết định trong dưới hai giây, tuyến giữa đủ đông để bịt đường chuyền ngắn, và tuyến dưới đủ cao để giữ khoảng cách giữa các tuyến không vượt quá mức cho phép.

Điều kiện thứ tư ít được nói tới: một băng ghế dự bị đủ dày để duy trì cường độ đó trong 90 phút, và đủ dày để làm lại điều tương tự vào ba ngày sau.

Trong nhiều mùa giải theo dõi V.League, tôi nhận ra rằng các đội bóng Việt Nam hiếm khi pressing tầm cao liên tục, không phải vì huấn luyện viên không hiểu nó, mà vì họ không có đủ linh kiện để thay thế khi linh kiện hỏng. Một đội hình có bảy cầu thủ đủ sức đá pressing sẽ buộc phải chọn phương án an toàn hơn sau phút 60, khi ba trong bảy người đó đã cạn pin.

Mỗi đường chuyền là một lựa chọn, mỗi pha pressing là một lời từ chối. Nhưng để có quyền từ chối, bạn phải có người để chọn.

Đây là điểm mà tôi cho là bị bỏ qua nhiều nhất trong các cuộc tranh luận về chiến thuật ở Việt Nam. Người ta tranh luận về sơ đồ, về việc nên đá bốn hậu vệ hay ba hậu vệ, trong khi vấn đề nằm ở tầng sâu hơn: đội bóng đó có bao nhiêu cầu thủ do chính nền bóng đá nước mình sản xuất, và trong số đó có bao nhiêu người đủ sức chơi ở cường độ cao trong 90 phút.

Một nền bóng đá nhập khẩu tiền đạo sẽ luôn có xu hướng chơi bóng dài và chờ đợi sai lầm. Một nền bóng đá tự sản xuất được tiền đạo sẽ có quyền lựa chọn cách chơi khác.

Nói cách khác, chiến thuật của một đội bóng Việt Nam bị giới hạn bởi chuỗi cung ứng của chính nó, chứ không phải bởi ý tưởng của huấn luyện viên.

Ở Việt Nam tôi học được rằng một đội bóng có thể đá bằng trái tim trước khi đá bằng sơ đồ. Nhưng trái tim cũng cần được sản xuất, và sản xuất trái tim là việc của cả một hệ thống, không phải của một học viện.

BA MÔ HÌNH, MỘT CÂU HỎI CHUNG

Nếu nhìn vào các lò đào tạo lớn của bóng đá Việt Nam trong gần hai mươi năm qua, có thể thấy ba mô hình khác nhau, và mỗi mô hình đối diện một giới hạn riêng.

Mô hình thứ nhất là học viện gắn với tập đoàn lớn. Ở đây, nguồn lực dồi dào, cơ sở vật chất tốt, chế độ dinh dưỡng và y học thể thao ở mức cao nhất mà bóng đá Việt Nam từng có. Nhưng mô hình này mang trong nó một nghịch lý: khi tập đoàn tự sản xuất và tự tiêu thụ cầu thủ của mình, họ không có động cơ mua cầu thủ từ nơi khác. Thị trường chuyển nhượng nội địa vì thế bị thu hẹp. Các lò nhỏ hơn mất đi khách hàng tiềm năng lớn nhất.

Mô hình thứ hai là học viện gắn với một câu lạc bộ cụ thể. Ở đây, đầu ra rõ ràng hơn, vì cầu thủ tốt nghiệp có thể được đẩy thẳng lên đội một. Nhưng giới hạn nằm ở chỗ: nhu cầu của một đội một chỉ có hạn. Mỗi năm, một lò đào tạo có thể sản xuất hai mươi cầu thủ đủ chuẩn, nhưng đội một chỉ có chỗ cho hai hoặc ba người. Mười bảy người còn lại phải tìm đường sống ở nơi khác, và phần lớn không tìm được.

Mô hình thứ ba là học viện cộng đồng, gắn với địa phương, với trường học, với các giải trẻ. Nguồn lực ít nhất, nhưng lại là nơi sản xuất ra phần lớn cầu thủ chuyên nghiệp Việt Nam trong hai thập kỷ qua. Những lò này tồn tại nhờ tiền bán cầu thủ, và vì thế họ là nhóm bị tổn thương nặng nhất khi cơ chế đền bù đào tạo không hoạt động.

Cả ba mô hình đều đối diện cùng một câu hỏi: ai trả tiền cho người sản xuất?

Trong ngành công nghiệp, câu hỏi đó được trả lời bằng hợp đồng. Trong bóng đá Việt Nam, câu hỏi đó thường được trả lời bằng cách né tránh.

Và khi câu hỏi đó không được trả lời, hệ quả không nằm ở bảng cân đối kế toán của học viện. Nó nằm ở chất lượng của thế hệ cầu thủ tiếp theo. Một lò đào tạo không có dòng tiền quay về sẽ phải cắt giảm số lượng tuyển sinh, giảm chất lượng huấn luyện viên, và cuối cùng là giảm tham vọng. Mười năm sau, người ta sẽ hỏi tại sao đội tuyển quốc gia thiếu tiền đạo. Câu trả lời đã được viết từ mười năm trước, trong một bảng chi phí mà không ai muốn đọc.

ĐIỂM MÙ: HỌC VIỆN NHIỀU KHÔNG CÓ NGHĨA LÀ CHUỖI CUNG ỨNG KHỎE

Đây là chỗ tôi muốn phản biện lại chính mình, và có lẽ phản biện lại cả cách mà bóng đá Việt Nam thường nghĩ.

Phản xạ tự nhiên khi nói về đào tạo trẻ là đề nghị xây thêm học viện. Thêm một trung tâm, thêm một lò, thêm một dự án. Nhưng nếu nhìn bằng lăng kính công nghiệp hỗ trợ, việc xây thêm nhà máy linh kiện trong khi không có ai mua linh kiện chỉ làm tăng số nhà máy phá sản.

Điểm mù lớn nhất của bóng đá Việt Nam không phải là thiếu nhà máy sản xuất cầu thủ. Điểm mù là thiếu người mua cầu thủ.

Trong một chuỗi cung ứng khỏe mạnh, số lượng nhà cung cấp phải tương xứng với số lượng khách hàng. Nếu có hai mươi lò đào tạo nhưng chỉ có ba câu lạc bộ sẵn sàng trả tiền cho cầu thủ trẻ, hệ thống sẽ tự triệt tiêu. Mười bảy lò còn lại buộc phải bán rẻ, hoặc giải thể, hoặc chuyển sang làm việc khác.

Điều này dẫn tới một kết luận khá trái trực giác: cách tốt nhất để giúp các học viện bóng đá Việt Nam không phải là tài trợ cho họ, mà là tạo ra một thị trường nơi họ có thể bán sản phẩm với giá hợp lý.

Cụ thể hơn, ba việc sau có tác động lớn hơn việc xây thêm một học viện.

Một, làm cho Hạng Nhất và các giải hạng dưới đủ sống. Một giải đấu hạng hai khỏe mạnh là khách hàng lớn nhất của các học viện, bởi vì đó là nơi cầu thủ 19 tuổi có thể đá 25 trận một mùa. Không có tầng đó, cầu thủ trẻ sẽ mãi mãi chỉ là phương án dự bị.

Hai, vận hành cơ chế đền bù đào tạo một cách tự động và bắt buộc, không phụ thuộc vào quan hệ cá nhân. Trong công nghiệp, không ai phải xin tiền khách hàng. Hóa đơn tự đến.

Ba, đưa tiêu chuẩn chất lượng vào hợp đồng đào tạo trẻ. Một lò đào tạo chỉ nên được công nhận khi có lộ trình rõ ràng, có huấn luyện viên đủ chuẩn, và có dữ liệu theo dõi cầu thủ theo năm.

Cả ba việc này đều không cần một tập đoàn lớn rót tiền. Chúng cần một cơ chế, và cơ chế thì rẻ hơn nhiều so với một tòa nhà.

CÓ MỘT ĐIỀU TÔI VẪN CHƯA CHẮC

Tôi phải thừa nhận rằng có một điều tôi vẫn chưa chắc, sau nhiều năm đọc và xem.

Tôi chưa chắc liệu mô hình tập đoàn lớn làm bóng đá có thực sự tốt hay không. Nó tốt cho một vài cá nhân, rõ ràng. Nó tốt cho hình ảnh của một thương hiệu. Nhưng liệu nó có tốt cho hệ sinh thái hay không, thì tôi không dám khẳng định. Một tập đoàn có thể nuôi một học viện trong hai mươi năm. Nhưng một nền bóng đá cần hàng trăm đơn vị cùng làm việc đó trong hàng chục năm.

Tôi cũng chưa chắc về tốc độ. Bóng đá Việt Nam đã thay đổi rất nhiều trong mười năm qua, nhưng phần lớn thay đổi nằm ở bề mặt — chất lượng hình ảnh, chất lượng truyền thông, chất lượng của vài trận đấu lớn. Những thay đổi ở tầng cấu trúc thường diễn ra chậm tới mức không ai nhìn thấy.

Và tôi chưa chắc liệu mình có đang lãng mạn hóa một thứ vốn dĩ không lãng mạn chút nào. Chuỗi cung ứng là chuyện hợp đồng, hóa đơn, tiêu chuẩn kỹ thuật, kiểm định. Nó không có chỗ cho những câu chuyện đẹp. Nhưng có lẽ chính vì thế mà bóng đá Việt Nam cần nó.

Nếu một ngày nào đó, một câu lạc bộ Hạng Nhất có thể bán một cầu thủ 19 tuổi cho một câu lạc bộ V.League 1 với một khoản phí đủ để trang trải chi phí đào tạo hai năm, thì lúc đó bóng đá Việt Nam mới thực sự bắt đầu có một nền công nghiệp hỗ trợ. Mọi thứ khác chỉ là phần nổi.

ĐIỀU CẦN KIỂM CHỨNG Ở MÙA GIẢI TỚI

Tôi không có thói quen kết thúc một bài phân tích bằng một kết luận. Tôi thích để lại một danh sách những thứ cần được nhìn lại, để mùa giải sau có thể tự trả lời.

Mùa giải tới, tôi sẽ theo dõi ba thứ.

Tôi sẽ đếm số phút mà các cầu thủ dưới 21 tuổi được chơi trong những trận đấu còn cân bằng sau phút 60, chứ không phải trong những trận đã an bài. Đây là thước đo duy nhất đáng tin cho chất lượng của một lò đào tạo.

Tôi sẽ theo dõi xem có bao nhiêu vụ chuyển nhượng nội địa giữa các câu lạc bộ có kèm theo khoản đền bù đào tạo được ghi rõ trong hợp đồng. Con số này, dù nhỏ, sẽ cho biết liệu cơ chế có đang được vận hành hay vẫn chỉ nằm trên giấy.

Và tôi sẽ xem liệu một vài câu lạc bộ Hạng Nhất có bắt đầu công bố doanh thu từ việc bán cầu thủ trẻ hay không. Ngày mà một câu lạc bộ hạng dưới dám nói rằng họ sống được bằng cách đào tạo, đó sẽ là ngày quan trọng hơn bất kỳ một trận thắng nào của đội tuyển quốc gia.

Sân vận động trống rỗng đã lột trần những gì ta tưởng là quan trọng, và chỉ còn lại tiếng giày trên cỏ. Những gì còn lại sau khi mọi tiếng vỗ tay đã tắt mới là thứ thực sự nuôi sống một nền bóng đá.

Và có lẽ, một ngày nào đó, khi đọc một bản tin về chính sách ưu đãi thuê đất của một tập đoàn công nghiệp, tôi sẽ không còn thấy lạnh sống lưng nữa — bởi vì lúc đó bóng đá Việt Nam đã có một nền công nghiệp hỗ trợ của riêng mình, đủ để tự sản xuất lấy những cầu thủ mà nó cần.